«Faire de la philosophie, c’est créer des concepts», disait le philosophe Gilles Deleuze.
Nous au sein du PSE ® nous pensons que faire de la prospective, c’est aussi créer des concepts.
Car un concept n’est pas un mot pour faire le malin.
Un concept est un véritable outil de travail.
Il donne sens précis à ce qui existait sans forcément être perçu et rend possible d’agir dessus.
C’est pour cela que nous avons besoin aussi de concept pour penser le management.
Et c’est ce que fait Patrick Roult dans son tout récent livre «L’art ne pas sombrer».
C'est fort d'une trajectoire de plus de trente ans au cœur du très haut niveau - d'abord comme manager général de l'équipe de France masculine de hockey sur gazon, puis à la tête de la direction du Haut Niveau à l'INSEP - que Patrick Roult nous propose deux notions clés pour bâtir le management de demain dans le sport comme dans l'entreprise : la dette culturelle et la dissidence loyale.
Deux concepts qui se répondent comme le mal et son remède
La dette culturelle, c’est le passif que personne ne comptabilise.
Le management sait ce qu’est une dette : un chiffre au passif, un échéancier, un plan de remboursement.
Mais les grands naufrages collectifs ne viennent presque jamais d’un trou de trésorerie.
Ils viennent d’une dette d’une autre nature, qui s’accumule dans l’ombre : une alerte étouffée, un écart avec le réel toléré « juste pour cette fois », puis une habitude, puis une norme.
Chaque renoncement est minuscule.
C’est leur addition qui est fatale.
Et le jour où la facture tombe, elle tombe d’un coup.
C’est le règne du «plus personne ne voit ce que tout le monde sait».
La sociologue Diane Vaughan avait montré le mécanisme en disséquant la catastrophe de la navette Challenger : elle l’a nommé la «normalisation de la déviance». Les ingénieurs avaient vu les joints d’étanchéité se dégrader, vol après vol, et chaque anomalie tolérée avait fini par redéfinir ce qu’on appelait «normal».
Kodak, de son côté, avait inventé l’appareil photo numérique et l’a laissé dans un tiroir, pour ne pas troubler la culture de la pellicule. Aucune de ces deux organisations ne manquait d’intelligence. Elles manquaient d’un mot pour désigner ce qu’elles étaient en train de laisser s’installer.
Le sport n’échappe pas à la règle. Les affaires de violences et de dérives dans les fédérations (gymnastique américaine, patinage, cyclisme) ont toutes un point commun : des années pendant lesquelles tout le monde savait, et où le silence était devenu une règle de fonctionnement.
Aujourd’hui encore, nombre d’institutions restent ancrées dans une culture du contrôle et de la conformité héritée du XXᵉ siècle, quand leurs pratiquants et la société ont déjà changé d’époque.
Nommer la dette culturelle, c’est donner aux dirigeants une maintenance préventive pour l’invisible.
C’est regarder ce qui n’apparaît dans aucun bilan, et qui décide pourtant de la survie ou de l’effondrement d’un collectif.
Face à cette dette, l’antidote n’est ni l’obéissance aveugle ni la conformité imposée.
C'est la dissidence loyale.
C’est un paradoxe fécond : être loyal, c’est oser contredire.
L’économiste Albert Hirschman décrivait trois réponses possibles face au déclin d’une organisation : exit (partir), voice(parler), loyalty (se taire en restant).
La dissidence loyale invente la quatrième voie : rester et parler, la loyauté mise au service de la voix.
Les Grecs avaient un mot pour cela, la parrêsia, le courage de dire vrai à ceux qui ont le pouvoir, au risque de leur déplaire.
Michel Foucault en a fait l’une de ses dernières grandes obsessions - écouter, là.
Dans un collectif d’élite, d’une équipe de France jusqu’au conseil d’administration, la vraie loyauté n’est pas de se taire pour ménager le chef ou préserver une sérénité de façade.
Se taire par peur ou par confort, c’est verser un acompte de plus sur la dette culturelle.
Le marin qui signale la fissure n’est pas un mutin : c’est le dernier rempart du navire.
La dissidence loyale repose sur deux piliers.
- Un acte de responsabilité. Contredire la ligne ou lever une alerte n’est pas attaquer l’organisation. C’est protéger son avenir.
- Une liberté cadrée. Elle exige du leader qu’il construise les conditions de ce que la chercheuse Amy Edmondson appelle la sécurité psychologique : un climat où la divergence est accueillie comme une ressource, jamais comme une trahison.
C’est une friction constructive.
Et institutionnaliser cette friction, ce n’est pas ralentir la machine : c’est rompre le tabou du silence et refuser que le conformisme décide à notre place.
Le sport d’élite livre à l’entreprise une vérité que les organisations découvrent souvent trop tard : gagner est un talent, ne pas perdre est une culture.
Et cette culture se joue moins dans les plans de jeu que dans la qualité de la parole qui circule, y compris, surtout, quand elle dérange.
Réinventer le management, c’est donc réapprendre à faire circuler la parole franche.
On vous laisse vous plonger dans le bouquin de Patrick pour approfondir et réfléchir.
